中国核工业第二二建设有限公司（以下简称中核二二）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实习近平总书记对核工业的重要指示批示精神，全面贯彻余剑锋董事长关于中核二二国际业务“再接再厉，把国际化经营发展得更好更有特色”的批示精神，以“稳经营、延短链、优结构、控风险、创效益”为目标，坚持系统观念，强化“整体·协同”，紧紧围绕集团公司“三位一体”奋斗目标及中国核建“2345”发展思路，优化国际业务管理体系，提升国际化经营能力、国际业务核心竞争力和全球影响力。中核二二近三年实现营收利润双增长，复合增长率分别达到为14.7%和20.2%。同时，公司坚定国际化经营步伐，国内外联动共同推进重点工程项目建设和市场开拓，国际业务营收及新签合同额稳步提升，2023年海外新签首次超过20亿元，国际业务协同发展新格局初步形成。

　　一、锚定战略目标，深化协同发展，构建国际化经营新格局

　　中核二二坚持整体最强与部分做优相结合，协同各级组织，整合各方资源，将国际化经营目标与集团公司“整体·协同”战略任务相结合，着力推动与集团公司内外部兄弟单位协作，协同推进集团公司战略部署落实落地。

　　一是凝聚合力，“抱团出海”。项目共建方面，中核二二就阿姆布哈拉-2号泵站EPC项目与乌兹别克斯坦水利部洽商，改变合同设备原有标准，带动中核苏阀进入乌国农业水利部短名单，助力中核苏阀首次打开在乌市场；纳沃伊KT-1 管道项目通过分包合同形式将中核五公司成功引入乌兹别克斯坦市场。资源共享方面，在乌兹别克斯坦，中核二二乌兹别克斯坦子公司是集团公司最早进入乌国的单位，目前已成为集团公司在乌核心联系单位，为集团内部兄弟单位提供第一手乌国信息等支持，例如配合中国宝原调研乌国医疗市场，为中国宝原在乌投资医疗产业奠定基础。在阿联酋，中国中原、中核铀业与中核二二互相协同，信息共享，加强与使领馆、当地大型承包商、分包商、供应商等有关单位沟通。在沙特，中国中原凭借其平台优势向中核二二引荐沙特国家住房公司和大型承包商ELSEIF。商务活动支持方面，在中核铀业纳沃伊铀矿项目前期及合同谈判阶段，中核二二派出专业翻译及市场商务人员协助其与乌兹别克斯坦政府洽商，并利用中核二二平台及资金快速启动该项目在案部分工程；向中国中原提供人员、车辆、场地等资源，协助其完成大型接待活动；派出专业翻译、市场人员全天候提供支持，助力集团公司在乌兹别克斯坦参加展会。

　　二是互利共赢，“搭船出海”。加强与外部单位的沟通与合作力度，拓展战略协作“朋友圈”，构建利益共同体。中核二二已与哈电集团、上海电气、东方电气、东帝汶电力公司、乌国水利资源部等十多个国内外知名企业、政府及政府部门达成国际业务合作，协同境内外142家专业分包和劳务分包合作单位、520家物资和设备供应商，在迪拜、阿布扎比、马来西亚获得最高施工资质，并成为多家境外商会副会长单位、多家境外企业重要合作伙伴。初步形成三个区域市场（中东、中亚、东南亚）、两个国别市场（伊拉克、巴基斯坦）和一个新兴市场（哈萨克斯坦、沙特、阿尔及利亚、玻利维亚、塞尔维亚等新兴国别）的“3+2+1”国际化经营业务布局。

　　二、塑造核心产品，建强组织队伍，打造属地化发展模式

　　一是优化业务结构，打造多元产品线。拓展房屋建筑产品线，打造新增长极，在已有项目实施的基础上，持续拓展高层建筑等业务，不断调整业务结构，逐步从施工总承包走向EPC总承包，实现市场的稳健开发。坚守基础设施产品线，中亚区域市场坚持政府现汇类EPC项目和中资企业参建的重大工程土建总承包项目齐头并进，中东区域市场积极开发新能源及市政工程，东南亚区域市场借助已有的实体机构，将市场开发功能前移，积极跟踪施工总承包和EPC总承包类业务。稳固专业建造产品线，主要项目集中在东帝汶市场，持续精准发力，强化技术引领，培育电站运维产品线，扩大市场份额。

　　二是完善组织机构，建强国际化人才队伍。结合区域布局，设置境外实体化运营机构，按照项目所在国要求在当地成立分公司或子公司，并派出100多人的中方管理团队赴境外从事机构管理工作。强化项目团队建设，以产品线为基础，打造管理团队相对固定、区域相对固定的专业化项目团队，实现建造技术、成本管控、法律风险防控、市场开发的专业化，项目团队在本领域持续做深做精。大力储备具备语言优势的国际化人才，科学预测国际业务人力资源需求，统一进行人员招聘与调配，招聘项目所在国华人、中国籍留学生、技术人员或在中国留过学的当地技术人员，并建立人才信息库，目前已有125人纳入信息库。

　　三是深化属地化经营，构建发展共同体。深耕区域市场布局，以做实代表性项目带动国别市场、以做强某一国别市场辐射该区域国别的属地化深耕模式，持续稳定推进海外市场布局。在乌兹别克斯坦，中核二二以塔什干污水处理厂项目为基础滚动开发乌国市场，目前在该国的在建项目已达8个。以乌兹别克斯坦、迪拜为中心向中亚、中东地区辐射，不断“解锁”新国别。推动人员聘用属地化，充分利用属地人口红利，协同打造优质专业的产业工人队伍，强化人才储备，创新产业工人培育模式，以中方员工为核心，通过“传帮带”方式培育属地化产业工人，推进不同来源产业工人间的协同，并为项目所在国提供了就业机会。截至2023年底，中东区域管理团队中属地化工程师已达102人，是中方管理人员的2.37倍，外籍产业工人达3400余人，100%使用第三国劳务，有效降低劳务与沟通成本，实现社会效益和经济效益双提升。探索属地化班组建设模式，优化班组构成方式，组建自有劳务工人和部分外籍工人组成的混合式班组；加强技能培训，制定属地产业工人培养规划和培训制度，提升其专业技能和创新能力，组建成熟的属地化产业工人班组；探索激励机制，创新属地产业工人发展制度，完善劳动经济权益保障机制，提高属地产业工人的劳动积极性。

　　三、优化管理体系，提高运营效率，增强国际化经营能力

　　一是加强集约化管理，有效提高管理效率。依托数字化管理平台，推进业务的集约化管理，实现各个层级对各业务板块的相互融合、数据提取和共享等，规范标准化建设，有效提高资源利用效率、降低管理成本。采购管理方面，持续推进境外采购数字化建设，搭建境外物资管理系统，统筹物资出入库管理，规避人工风险。人力资源管理方面，依托宏景信息化系统实现人力资源信息共享，有效提升人力资源管理效率和质量。财务管理方面，通过一体化财务软件增强对境外单位财务的掌控力，优化境外财务管理模式，切实提升境外财务管理水平。商务管理方面，依托数字化平台立项目商务标准化管理模式，打通商务成本数据体系，构建深化商务信息化框架，实现成本分析的信息化和自动化，有效促进商务信息化与业务工作的双向融合。

　　二是加强合规管理，系统防控经营风险。建立健全合规管理组织体系，以董事会为合规管理的最高决策机构，并成立合规管理委员会，统筹协调、有序推进国际化经营的合规管理。加强合规管理制度体系建设，完善合规管理制度保障，推动建立适合国际化经营的合规管理模式，使合规管理与国际业务深度融合。建设合规管理人才队伍，设置兼职合规管理员，定期对境外单位开展合规审查，建立境外合规管理长效机制；加强过程监督与风险防控，基于“国际工程事业部+境外项目部”明确责任分工，搭建全链条监督纠错机制，确保项目顺利收尾。

　　三是加强跨文化管理，有力提升品牌影响力。持续加大跨文化融合力度，实施“尊重差异，属地经营”的经营策略和“因人而异，量才而用”的人力资源管理策略，不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、互鉴互补，形成“求同存异、互鉴互信”的文化交融氛围。深入探索跨文化创新路径，寻求新的文化传播载体，加强文化创新力度，突出“海内外一家亲”的“家”文化和青春向上的“青春文化”等特色文化品牌建设，鼓励员工通过专项课题研究等途径参与跨文化创新。及时总结跨文化管理经验，在国际化经营管理过程中，针对不同种族、不同文化的矛盾和冲突，秉持包容、理解的管理理念，做到“四个弥合”，即努力弥合文化价值体系差异、沟通方式和语言差异、宗教信仰与风俗习惯差异、管理方式差异导致的跨文化冲突。目前，中核二二形成以“跨越山海 进无止境”为内核的“跨”文化品牌，在国际化经营实践中提升了集团公司的美誉度。

　　下一步，中核二二将深入贯彻落实习近平总书记对核工业的重要指示批示精神，贯彻落实集团公司党组有关要求，坚定不移走好国际市场开拓道路，充分发挥“整体·协同”优势，全力以赴打造国际化经营标杆，努力推动海外工程建设达到世界先进水平，更好支撑集团公司全产业链“走出去”、做强做大国际业务，提升集团公司国际竞争力和品牌全球影响力。（中核二二）